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书法家孟宪民的博客

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本人醉爱书法,痴迷炒股,也喜欢油画,更喜欢过一种真心主义、自我超越并富有张力的生活方式,我的博客主要关注书法和经济两个领域。

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转:枭雄张旭豪 :饿了么如何成长为大只独角兽  

2017-01-15 14:03:03|  分类: 富豪致富创业史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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转:枭雄张旭豪 :饿了么如何成长为大只独角兽

2016年02月24日 16:58 《财经天下》周刊

  一 市场份额才是第一!不要管成本!

  信使传递回来的消息让人不安。

  这已经是2014年的8月,这家名叫拉扎斯的上海公司正在慢慢习惯“战争”的状况——公司的全称是拉扎斯网络科技(上海)有限公司,这个名字印刷在公司蓝色名片的正面,第一次看到这个名字的人往往会不知所措,这时候递出名片的人会提醒你翻看背面,那才是这家公司最广为人知的名字:饿了么。拉扎斯来自梵文,它的意思是激情和信仰,很多年前由公司的创始人张旭豪想出来,让所有第一次听到的人都有不明觉厉的感觉。

  从2008年两个上海交通大学的硕士研究生在宿舍里萌生想法,创办一家解决外卖问题的公司开始,他们面对的就是层出不穷的竞争对手,比如早年同在交大校园创业的外卖公司小叶子当家,比如后来他们在各个城市遇到的本地外卖服务公司。但竞争的升级是从2013年才开始的,真正惨烈的竞争则从2014年开始。

  甚至不能用“逐步升级”来描述这种变化,竞争像是从冷兵器时代一跃进入核战争。阿里巴巴集团旗下的淘点点、新生代巨头美团网的美团外卖和随后百度旗下的百度外卖先后冲入这个市场。“扔一颗核弹过来”这种语言也开始在他们谈论竞争对手时出现。当然,他们也是竞争的获益者。竞争迫使着这家公司拼命向前,他们的员工数量、进入的城市数量、每日订单的数量和公司估值也都在以让人匪夷所思的速度增长。举个例子,2013年年底时,这家公司还只有200名左右员工,在2014年和2015年,员工数量增长从1000到2000 再到超过10000、15000 人。这家公司也一步一步成为中国最有价值的初创公司之一,它不断变化的公司估值如今已经逼近50亿美元。

  不过,2014年的8月却是一个惊魂时刻。

  罗宇龙拿到的一份数据让他大吃一惊。

  出生于1988年的罗宇龙本科学习的是计算机。在上海交通大学读书期间,罗宇龙知道了这家由学长张旭豪、康嘉等人创办的公司。他使用这家公司的外卖订餐服务、试着发邮件给这家公司,然后,在微软亚洲研究院实习半年之后,加入了这家公司——饿了么很多早期员工都拥有类似的经历,先是作为用户,然后忍不住提点意见,之后放弃当时看来更体面的工作加入这家公司。

  在历经了技术、运营和北京市场负责人等职务之后,聪明、强硬和执行力强,罗宇龙迅速成为这家公司最核心的成员之一——聪明毋庸置疑,执行力是这家公司能攻城掠地的重要原因,至于强硬,罗宇龙自己说,他的强硬是受到了CEO张旭豪的影响。他们之间的沟通方式,在早期的主旋律经常是张旭豪“劈头盖脸”的一顿痛骂——“强硬”也是张旭豪被反复提及的领导风格,有些时候作为褒义,有些时候作为贬义。倒也并不奇怪,如果创始人和公司不拥有这种强硬的性格,这家由毫无工作经验的大学生创办的上海公司,必定会在包括美团和百度在内的竞争对手的挤压下尸骨无存,像中国互联网领域内无数次上演过的故事一样。

  之所以吃惊,是因为这份数据传递出的信息和此前罗宇龙以及包括张旭豪在内的饿了么高管得到的信息并不一致。他相信这份数据,尽管它告诉他的事实并不是他一直认为的事实。这份数据综合收集了饿了么一线员工掌握的细节情况。

  此时罗宇龙负责一个名叫“发改委”的机构。它在2014年的4月份由饿了么的CEO张旭豪提议设立,成员包括他本人、COO康嘉、资深副总裁闵婕和罗宇龙。在带领核心成员同咨询公司PWC吃完晚饭之后,张旭豪把他们留了下来,建议成立“发改委”来统一处理这家公司在高速发展过程中遇到的所有尚不清楚归属的管理问题。事后看来,“发改委”更像是饿了么的战时经济管理委员会,至关重要,但只存在了一年。

  “我们之前得到的信息是,美团在各个城市的市场份额与我们差的比较远。但是,那份数据显示,它在高校的市场份额离我们不远了。”罗宇龙说。高校正是饿了么赖以起家的市场。而且,这还是一份非常详实的数据。他把这份数据发到了公司高管群中。那时已经过了晚上十点,但是看到数据之后,张旭豪提议召集大家晚上十二点在他的办公室内开会。

  “我们当时需要消化一下,大家还需要接受这个事实。但是接受之后,风格马上就要改变。”罗宇龙回忆。

  改变的核心是两个字:补贴。或者说,烧钱。在这一轮的互联网公司竞争中,金钱就像能源,通过不断补给燃料,这些公司的增长速度才能更快。喜欢赛车的张旭豪不会不明白这个道理。当他发现自己已经有落后的危险时,唯一的方法和最好的方法,都只能是继续踩踏油门。否则,你只有站在旁边不断地抱怨汽油的价格让开车只能变成有钱人的游戏,或者装作自己还是更喜欢慢悠悠地走在人行道上。

  接下来的两天两夜,张旭豪把自己关在办公室里,除了短暂的休息之外,唯一的工作就是大喊大叫,做他最擅长的事情:扮演一个态度强硬的老板。

  每一个饿了么的城市经理都被安排要同远在上海公司总部的公司CEO张旭豪开视频会议。在视频会议的开头,张旭豪会先和颜悦色地同他的下属打个招呼,回忆他们曾经在什么地方见过,然后了解一下当地的市场情况。聊完这些之后,就像他在公司内部会议上有时会做的那样,张旭豪会突然爆发,拍着桌子开始咆哮:

  “市场份额才是第一!不要管成本!只要市场份额!”

  这是张旭豪和他的团队商议出的向城市经理们传递压力的方式。因为,“我们下面这些人,没有花过那么多钱,放开手花钱做补贴拉用户,做这种事有点放不开。所以我们当时就觉得,Mark自己传达压力最好。”

  “开了这一枪之后,就收不住了。整个就开仗了。”罗宇龙说。

饿了么创始人兼CEO张旭豪。他从研究生时期开始创业,如今公司已成为中国最有价值的初创公司之一。

  二 “ 一个有意思的人”

  是时候认识一下张旭豪。

  只有建立起对这个人的初步认知,才能明白为什么这家早先在中国互联网名不见经传的上海公司,在整个外卖O2O的激烈战役中一直没有被打趴下,也没有像不止一次的传言所说的那样被全资收购,并且还能够在今天中国互联网寡头分立的格局下,尚且保持着踉踉跄跄的前进姿态。以及,为什么他是那个“开枪”的绝佳人选。

  短暂接触过张旭豪的人会被他的友好界面迷惑,你看到的是一个戴一副圆框近视眼镜的短头发男生,身着休闲西服外套和卡其裤,笑起来斯斯文文,讲起话来客客气气。但是接触时间一长,他就会暴露出自己无所顾忌的本性。无论是正在进行一场长时间的谈话,或者是正在一个会议上,他都会情不自禁地站起来伸个懒腰,长袖T恤或者衬衣向上拉伸,露出凸起的肚子——体重是让他困扰的问题之一,刚刚创业时,他还是个英俊的瘦子。然后,他会把手伸进衣服抓痒——他的皮肤不好,这也是困扰他的问题;或者打个哈欠,睡眠也是他缺乏的东西。

  他拥有随时随地睡着的本领。一次年终述职会议上,一个同事正在讲述自己的PPT时,会议室内的人听到了张旭豪的打呼声。这时会议室内马上安静下来,可以想象在场的人是多么不知所措。但这时众人却听到了张旭豪的声音:“你继续讲,我没睡着,我听着呢。”他知道大家可能不相信他说的话,马上简要重复一下刚才同事的发言,说:你刚才是不是讲到这个问题了?在2014年和2015年的急速扩张期,饿了么大量招聘。高峰时期一天就能够入职100人左右。这中间所有总监以上的新同事,张旭豪都要求人力资源副总裁李宝新和自己一起面试。在面试中间,张旭豪仍然会睡着!已经习惯的李宝新就会跟来面试的候选人解释:“老板实在太累了。”——当然,如果对这家公司和它的CEO做一些背景了解,候选人也会早就了解到这一点。比如,当我要求3个小时的采访时间时,他的同事就会暗示我:“你们先聊着,如果到时候不困的话……”

  疲倦肯定是原因之一。正常情况下,张旭豪会在晚上三点之前上床睡觉,然后在早上九点钟起床。熟悉他的同事已经知道他在白天会有不时袭来的疲倦感。当他们发现他不在办公室,也没有在开会时,如果实在有事,他们会到饿了么所在办公楼的业主老板办公室找他。这栋楼的业主是他的朋友,也是饿了么的用户,其办公室宽敞安静,在张旭豪看来是个睡觉的好地方。

  当然,也会有其他原因。因为我没有亲眼见过他当众睡着,所以还是问了他这个问题。他的回答是:“我什么时候都能睡。”在读研究生时候他发现自己拥有了这个天赋,因为一边创业一边做导师的项目,非常累。后来有一天他的导师跟他说:“你睡着就睡着,别打呼啊。”

  饿了么很少会有长时间的会议。原因之一至少是,会议太长的话就容易无聊,而无聊的时候,老板就会睡着。

  当然,张旭豪本人也不喜欢开会。有一段时间他要求例会都站着开,对于张旭豪而言,例会嘛,就是很快开完的会。他经常参加的例会包括:周五下午总监以上管理层例会;每周关于产品的讨论会。

  中国互联网公司中有两家以执行力强著称的公司——京东和美团,它们都拥有著名的早会制度。在京东,每天早上八点半的晨会是刘强东保证公司具备超强执行力的有效方法之一。张旭豪对此却不以为然:“我觉得晨会是一种莫名其妙的东西,太死板了。可以通过移动互联网把大家连在一起,为什么还要跑在一起开晨会呢?”

  他不喜欢接受采访,也毫不掩饰这一点。他很坦诚地说:“我接受采访的时候会睡着。”当时我正在采访他。我参加过一次饿了么的高管例会,在会议上,讲着讲着,张旭豪突然转过来对公司负责PR的副总裁说:“比如说,为什么老是给我安排采访,让我说一些我自己都不喜欢的话。”但是他也知道,熟练地同记者交谈,正在变成他必须要做的工作之一,否则就不会有这些采访。

  周五高管的例会由饿了么的COO和联合创始人康嘉主持。在同张旭豪交谈完之后,再跟康嘉聊天,你会庆幸这家公司终于有一个讲起话来听上去正常的高层管理者。康嘉是张旭豪的研究生同学,他们的宿舍紧挨着,经常一起玩游戏,共同萌生创办外卖网站的想法,然后一起坚持到今天。在会议上,康嘉坐在长桌的最中央,讲起话来细声细语,让每个需要展示具体事项进展的高管依次发言。张旭豪则坐在长桌最里侧的桌角处,摆出一副若无其事的姿态。

  当他不说话时,会议进行顺利,顺利地像在任何一个公司中会议进行的那样。但是当在角落里的张旭豪决定发言时,他马上就吸引到了全场的注意力。而且,并不完全因为他是CEO——恰恰相反,有时候我怀疑如果不是因为他是CEO,他会被赶出去。他的话语中有一种霸蛮之气,一开口就是一副激动模样,而每一段话开始时的口吃加重了这一印象。口吃于他更像是一种强调。

  说着话,他不自觉地开始晃动身体,倾向话语所指的对象,有时候他也会扬起手向那个方向挥一挥,不时还会蹦出几个“他妈的”,讲起话来有种说一不二的气质。比如,当谈到某一个团队面临的一个业务问题时,他给出的方案是:“把傻子清理掉,问题就解决了。”谈到业务部门,“我们公司业务部门比较贱,你需要用鞭子抽。”谈到一项总是被违反的规则,他建议的解决方法是:“我们这种公司,就是要罚,罚一百万两百万就没人再做了。没有钱就算在股票里。我说的比较极端,但告诉你的是方向。”

  但这不意味着他就是完全地简单粗暴,他又有种朴素的公平意识。比如他问新来的CFO——一个在大互联网公司工作过的资深人士:“法务部调到你这里来了?”冷静的CFO反问:“这儿有法务部吗?”这时候有人接话说:“原来有一个人。”CFO接着问:“他有律师资格吗?”接话的人回答:“他通过了司法考试。”CFO说:“那算了。”言下之意是此人并不可用。这时候张旭豪插话了:“你跟人家交流一下嘛,万一是天才呢?”CFO回答:“会计、法律这种领域不存在天才。”但是看到张旭豪仍是一副不肯罢休的样子,就说:“我会看的,我会跟他交流一下。”

  会议开到中间时插入了一段CEO的独白。张旭豪开始陈述公司一定要坚持专注和极致。他高亢的嗓音充斥了会议室的每一个角落,中间点缀着一连串让人印象深刻的句子:

  “我们为什么要做许多其他事情呢?业务leader要简化、简化、再简化!”

  “管理者不能让下面的人太累。”

  “我们现在人越来越多,反而不极致了!”“生意永远在变,关键是大家要有这种极致的态度!”

  经常在他说完一段话,或者在他“黑”过某人之后,会议室内就会响起与会者轻轻的笑声。他用的比喻和他的讲话方式,都让人觉得新奇。比如当一位与会者未能清楚地说出他问到的一个数字时,他就会说:“他妈的这就是交大和清华的差距……”他也不避讳提到竞争对手,“美团比我们牛B的地方,就是他们数字比我们抠得细。”——王兴是清华大学2001届电子工程系的毕业生。

  他难以忍受寒暄,也不想听太多铺垫。他的同事在跟他谈论某件事情时,一旦有了较为冗长的叙述,他就会不耐烦地打断:“不要跟我讲这些,大家都是聪明人。” 饿了么的一位高管说:“在饿了么工作一段时间之后,感觉自己现在都不会聊天了。”他们全都被“规训”成简单直接、直击重点的谈话习惯,而这可能让他们的家人、朋友都感到不适。新来的高管可能不太熟悉他这个习惯。比如,负责营销的副总裁徐大钧——也就是拍摄出那段“饿了别叫妈”广告的人,开始时向张旭豪提交了一份数十页的PPT,陈述这家年轻公司该如何做品牌和营销。结果他接到了张旭豪的电话,电话里张旭豪对他说,不要跟我讲这些,直接告诉我干货!

  有时候,正在聊一件事情,他起身要去上洗手间,他会拽着跟他聊事情的人一起去,这当然会让人不知所措,也会给人压力。美国总统林登·约翰逊就喜欢在洗手间同下属开会。不过对张旭豪而言,他似乎并不是出于要给人压力的目的,而是他对距离感的认知不同。在他还小的时候,他去自己的发小家玩,会一直不停地跟朋友说话,甚至人家在洗澡的时候,他也要跟过去站在浴室门口,继续喋喋不休。

  他非常懂得如何向人施加压力。当然,可能完全是出于直觉,但他采用的简单粗暴的方式却能够成为迅速打破隔阂建立信任感的方法。不止一位他的同事说,他在这方面真的很有天赋。饿了么在2014年尤其是2015年开始大量空降高管。在被问到新老同事的融合是否会有问题时,他的一个同事说:不会,原因是这些人都是被CEO谨慎挑选过的。如果这些人能够接受张旭豪总是挑战姿态的沟通方式,在融入这家年轻公司上当然难度会小很多。另外一位高管则开玩笑说:当然不会有融合问题,因为我们在Mark面前都是受害者,我们受害者群体会团结一致的——因为不想让人叫“张总”,整个公司都叫他的英文名字“Mark”,早年的创业伙伴如康嘉,则会叫他“旭豪”。

  举个例子,张旭豪第一次见到徐大钧时,开口就说:“上海人全傻B。”后来张旭豪解释说,他的目的是“因为我知道你心中的上海人是什么样子,我来批判他,然后让你跟我在思想上产生一定共鸣”,而非真正认同这种以地域区分不同人的方式。 但你可以脑补一下上海人徐大钧当时的感受——当然,好在张旭豪自己也是上海人。张旭豪接着说:“上海人不行的,互联网行业就没有上海公司做得好的。上海人,想赢怕输,喜欢守着自己的自留地,没有搏性、没有赌性、没有狼性!”70后徐大钧曾经就职于500强,2006年自己出来创业,做咨询与IT服务,客户中也不乏500强公司。他说,“第一次我就跟他有不同意见”,当然,是“虽然”。

  徐大钧回忆第一次见面之后他的感受:“虽然看上去有一点强势、不是很客气,但,话糙理不糙。”

  但是尽管强势,张旭豪却又很懂得照顾他的创业伙伴的情绪。每一位高管入职,他都会叫上包括康嘉、罗宇龙、闵婕等人一起同这位新同事聊一下。他解释说:“我不想让大家认为就是我一言堂,一个人做的决定。”从携程挖来的CTO张雪峰也说:“Mark和James(携程CEO梁建章)都很强硬,但是Mark要更民主。”新华社一篇关于张旭豪的长篇人物报道发表之后,张旭豪专门去问负责PR的副总裁郭光东:“怎么整篇文章都是张旭豪?康嘉呢?”以前他发现一个问题,经常会当众劈头盖脸就是一顿痛骂,但从2015年开始,他也越来越知道该约束自己的情绪。

  “他是一个有意思的人。”徐大钧说:“人要变成一个有意思的人不是这么容易的。在生活中很多人很有钱很有社会地位,但很没意思。”

  成功是一个让人变得枯燥的过程。但是没有过工作经历,直接开始创业的张旭豪却不同,他没有被成熟公司的规则规训与惩罚过。“跟他开会你会经常笑。你在笑的时候,不是因为觉得他幼稚,而是因为他讲的话就像‘童言无忌’,话糙理不糙,确实有道理。他的讲述方式让你觉得有意思,因为你身边不太有这种人,你会觉得这个人很特别。”徐大钧说。

  饿了么高速扩张时期,成立了仅存在一年的“发改委”。“发改委”由图中四个人组成:COO康嘉、资深副总裁罗宇龙、资深副总裁闵婕以及CEO张旭豪(从左至右)。

  三 竞争者们:从创业公司到巨头

  从幼年开始,张旭豪就养成了一些带有竞争性的爱好:拳击、篮球和赛车。他会在重要的拳击比赛时找一家牛排馆请自己的朋友一起去看;尽管身材不高,但是他进入了卢湾区的篮球队,经常拿自己的二级运动员资格证书向哥们炫耀;小时候他和哥们到上海淮海路的商场伊势丹游戏厅玩赛车游戏,一直把游戏币全用完才肯走,长大后他完成了赛车手训练课程,拿到一张资格证。有一次一个朋友让他去试自己新买的车,一辆丰田86轿跑,张旭豪直接在马路上就开始玩儿漂移。朋友看得又是心疼又是胆颤,回来后直说:“旭豪胆子大!旭豪胆子大!”

  再后来,他终于找到了一个永远不缺乏刺激和竞争的职业:创办一家公司,做它的CEO。

  2008年时,他们面对的第一个竞争对手叫小叶子当家。饿了么最开始走的是Sherpa’s模式,这是一家在上海的高端外卖公司,直到今天仍然同时保持着独立和盈利。张旭豪和康嘉模仿Sherpa’s制作了一本有17家餐厅的精美册子,还费尽口舌从上海交大旁的一家别克4S店拉来广告,印了一万册在整个交通大学发。他们还购买了十几辆电瓶车,自己做配送。2008年冬天外送员都不愿意去送外卖,这家创业公司也开不起那么高的工资,张旭豪和康嘉就自己上阵骑着电瓶车去送。上海冬天经常下雨,雨水把鞋子打湿,一冬天下来两个人脚上都是冻疮。

  小叶子当家模仿的是总部在纽约、主打大学生市场的送餐网站Campusfood。和饿了么一样,小叶子当家也把上海交大校园视为自己的主要市场。康嘉说:“我们觉得它的模式比较轻,还是有一些道理。”随着另外两名早期技术背景的成员加入,饿了么在2009年也上线了订餐网站。

  康嘉回忆说:“经过2009 年一年,2010年基本上把他们打得差不多了,逐渐地就垄断了交大。他们(小叶子当家)那时候就转型了,他们实际上属于没有坚持。”

  饿了么的一名早期员工记得,有一天正在吃饭,张旭豪突然对他说:“小叶子当家没了,你知道吗?”这名早期员工也毕业于交通大学,在没有加入饿了么之前,他同时是这两家公司的用户。他回答说:“啊?是吗?不知道。”但是张旭豪也并没有再说什么,而是继续吃饭。

  这家公司从此就作为一个总是被提及的注脚出现在对饿了么创业历史的报道中:一家创始人要成熟得多、资金实力也更强的公司(他们已经毕业,而且都开着轿车),输给了几个没有钱也没有经验的研究生创办的公司。

  饿了么A轮的投资人、金沙江创投的合伙人朱啸虎称,小叶子当家的创始人还曾经来找过他,懊恼自己由于没拿到风险投资而错过了外卖O2O这个后来公认的风口。当然,还有更多的投资人也错过了这个风口。后来,我碰到过不止一个投资人,称他们曾经在早期看过饿了么项目,但最终没有推进并决定投资。这让朱啸虎得意不已。

  饿了么能够在竞争中胜出,除了所谓坚持之外,有一个重要的原因是他们的确也做出了一些商业模式上的创新。他们开发了后来被反复提及的面向商家的Napos系统。入驻饿了么的商家装上Napos系统之后,就可以通过这套软件管理订单。张旭豪决定,不再像通行做法那样收取提成——饿了么早期也是按照8%的比例收取提成,而是收取一笔固定的服务费。“一年4820元,半年2750元,三个月1630元。”直到现在,张旭豪仍然能够不假思索地说出这三个数字。

  “我一下子收到钱了,他(商家)确实也觉得方便。第三,其它平台还在收提成,商家觉得这一个平台就可以了,觉得方便,就把所有用户转到我们平台上来。因为其它平台订单少还要提成,我(商家)这儿固定4820元已经付了,要把它用足,全往我(饿了么)这里转。一下子这个模式就把很多竞争对手给干掉了,饿了么的量就起来了。”张旭豪回忆说。

  2011 年3月,经过一年休学,张旭豪和康嘉做完论文毕业。饿了么也拿到了第一笔投资,是金沙江朱啸虎给出的100万美元。饿了么也开始把自己的模式向外复制。然后,这家公司在每一个城市都会遇到一些竞争对手。但是,这些对手大都没有对饿了么形成困扰。毕竟,他们的团队已经在上海交通大学把自己的模式反反复复推敲、使用了三年。而上海交通大学所在地闵行,用张旭豪的话说,“当时我们感觉是全宇宙网上订餐最发达的地区,好像学生创业就喜欢做网上订餐,不喜欢做其他东西。”

  其中还有一些插曲。一个插曲同黑客有关。2012年,现在负责饿了么平台产品开发的王泰舟当时大四,正在饿了么实习。他看到北京一家名叫开吃吧的公司把饿了么网站上的餐厅LOGO直接拷贝过去放在自己的网站上——饿了么专门雇佣了设计师来为自己合作的餐厅设计LOGO,这也是这家公司得意的一点。书生意气,愤怒异常——王泰舟当天晚上在交大宿舍写了一个程序攻击了对方的网站。结果被对方通过固定IP追踪到,写邮件给交大,投诉学生从事黑客活动,要求道歉。“因为感觉那人蛮狠的”,张旭豪就让王泰舟搬到了公司住,“万一找人打你怎么办”。

  另一个插曲也发生在北京。康嘉听说,有另外一家公司盯上了外卖市场,创始人在清华大学读书期间也发现了人们对外卖的需求能成就一家大公司。这家名叫千里千寻的公司在2012年的10月份冲进市场,做了一个名叫外卖单的产品。当时负责北京市场的康嘉听到,对方直接以3倍的工资从饿了么挖人,希望能够快速复制饿了么的模式。那时饿了么只开了一处白领外卖区域,就是北京科技公司云集的上地。两家公司在这个地区开始了后来已成为常见态势的消耗战。“我们做活动时最高减免两块,他们一进来就减六块。”康嘉说。在2013年9月时,外卖单决定停止消耗战。如今,在苹果商店,已经搜索不到外卖单的应用。

  “当时我们的竞争对手主要还是创业型公司,包括遍布全国各地的大学生外卖,非常多,有点像团购网站。因为外卖有本地属性,门槛不高,只是扩张时候难度大。我们当时在北京打的也蛮有自信的,基本上在北京两年,该灭的都灭掉了。”康嘉回忆说。 2013年6月17日,阿里巴巴集团旗下淘点点开始发力。这是第一个巨头公司进入外卖市场。淘点点的自我介绍是:“承载阿里所有移动互联的期望进军生活类平台,继承了阿里的纯正血脉,同时也肩负着阿里由电商平台向生活服务类平台的拓展延伸及阿里O2O战略,要打造生活版的‘淘宝’,定位为‘移动餐饮平台’,使命巨大。”在北京,代理淘点点外卖业务的公司“招财猫”,招募人员拓展餐饮商家,谈一个入驻商家就奖励一定现金。在另一个重点城市厦门,2013年12月20日淘点点开发布会宣布自己是“吃货神器”,“生活版淘宝”,通过和地方门户论坛合作发展外卖商家。签约商家赠送阿里云手机,并且动不动就有50%—100%的消费返利。

  淘点点的确曾经让饿了么紧张过。康嘉就发出感慨:“我们这点子弹,怎么跟他打?”但是没过多久,饿了么的一线业务团队就发现,淘点点并不能真正对饿了么形成威胁。当时在北京市场,现在负责饿了么BOD团队(自营配送团队)的李立勋说:“那个时候淘点点到处补贴红包什么的,好像还蛮凶的,但打压它非常轻松。”

  “后来因为在市场上一条街一条街扫过去,过程当中就发现它没有真正的渗透。尽管当时淘点点宣称自己订单量多少多少,但只要淘宝开个入口,导流非常简单。O2O订单如果没有密度就没有任何效率,甚至餐厅都感觉不到。越调查就越发现威胁其实不是很大。”康嘉说。

  订单缺乏密度,一家入驻餐厅每天只有一两个订单,反而会给餐厅造成困扰,因为大部分餐厅还是以做堂食为主。饿了么的经验是,超过5单餐厅会觉得效果不错,超过10单就会变成不可忽视的销售来源,超过50单时,餐厅就会主动组建一个团队来做。

  一篇报道中提到,张旭豪在淘点点入场之后曾经去找B轮投资方经纬创投的创始合伙人张颖交流,张颖说:“巨头来了,说明你们已经到风口了。”只不过,当时的淘点点,无论阿里巴巴声称自己怎样重视,都看不出这个互联网巨头有拼死一击,彻底搏杀竞争对手的凶狠。

  在张旭豪开始读初中那一年,父亲张志平带着他去四川路买自行车。张旭豪看中的是一辆价格一千多块的禧玛诺。因为富养,这个孩子从小就不肯将就,什么都要最好的。张志平回忆说:“他说他喜欢。我说可以给你买,但有一个要求,你自己骑回家。”于是,他教这个12岁的孩子,从四川路走到北京路,然后沿着北京路一路骑行,经过成都路、复兴路、淮海路,回到思南路的家,横跨虹口、徐汇和卢湾三个区。

  你要得到想要的东西,总要走一段很远的路。张旭豪和他的团队已经走了很远。不过,另一个凶猛的巨头也正在前来的路上。

饿了么的四名创始人:汪渊、邓烨、张旭豪与康嘉(从左至右)。

  四 “泰森和奥尼尔打,谁会赢?”

  关于美团要进入外卖市场的消息不时传来。

  当然,这并不稀奇。淘点点已经冲了进来。人人网和58同城也都号称自己要在这个领域发力。“有一点点量级的,会被别人关注到的都在做。”李立勋说。

  王兴早已阐述过他的T型战略。团购形成的巨大流量和用户群是美团纵横捭阖的基础,但团购只是入口和土壤,美团接下来想要的是,借助团购形成的入口和土壤,在一个一个垂直领域发力,迅速抢占市场。《中国企业家》杂志采访过一位投资人匿名评价美团说:“如果拿武器来比较的话,美团像一根大棒,不够锐利,但是它很大,有很多可能。现在需要在棒上插针,针插多少、插在什么地方,是美团现在比较重要的事情。当针插得足够多时,这根大棒就变成了狼牙棒。”

  2012年,美团选择插针的领域是线上电影售票。猫眼电影迅速冲到了行业第一,但也为美团树敌无数,有如淘宝电影、微票儿等巨头背景的公司,也有时光网、格瓦拉等创业型公司。2013年,美团选择的领域是酒店。同样,它把去哪儿网和携程都变成了自己的敌人,顺带还有一群小创业公司。接下来,一路攻城掠地、士气高昂的美团,把目光投向了外卖市场。

  李立勋当时正在北京。他出生于1989年,是张旭豪和康嘉上海交通大学的学弟。上大学时就是饿了么的用户,用完之后还热衷于给饿了么网站上留的电子邮件地址发邮件,提各种建议。每次给他回邮件的人,名字叫张旭豪。有一次他写邮件说,建议饿了么开展洗衣业务,因为包括他在内的同学也有类似需求。张旭豪直接回一封邮件:我们现在专注做餐饮,其他东西暂时不考虑。

  2011年毕业之后,李立勋到加拿大读了一年研究生。暑假回国,到饿了么待了一个月,假期结束时,张旭豪问他:“你还回去吗?”就这样,李立勋加入了这家创业公司。尽管他当时的奖学金换算成人民币是一个月两万,而张旭豪给他的工资是一个月四千元。张旭豪还跟他说:你是公司第一个管培生,需要在各个部门轮岗。在上海换了客服、设计、业务等部门之后,李立勋就和罗宇龙一起去了北京,开拓北京市场。

  知道美团网准备进入外卖服务市场后,李立勋决定自己去看一下。那时是2013年的9月,美团网的总部在北京北苑路上的北辰泰岳大厦。知道美团正在进行产品内测,他挑了一个早晨,去北辰泰岳大厦看美团网计划要如何做外卖——美团对外卖产品的内测,就是针对当时美团办公楼发放传单,有真的用户,也有真的商家,只是仅限于这个区域。

  “我去看他们怎么发传单,一看跟我们发的一模一样。想看看他们到底怎么做,于是我就混进了北辰大厦,非常尴尬的是,美团那时候从我们公司挖了人过去,在电梯里面还遇到了熟人。他问我你怎么在这儿,我回答说,去找你们老板谈点事情。”李立勋说。

  他去观察了几次,也把自己看到的情况在公司的群里讲了一下。但他自己的判断是:“我不认为他们做得有多好,我觉得跟我们做得差不多,也没什么新思路,而且在那里测试了很久,都没有往外铺。”当时大家在讨论到未来的竞争格局时,包括他在内的一线人员认为,来势汹汹的淘点点才是最主要的竞争对手。CEO张旭豪则有不同意见:“我不担心淘点点,我担心的是美团。”美团在百团大战中杀出血路崛起为小巨头的过程,正好是张旭豪、康嘉等公司创始员工辛苦创业的时期。美团的强悍,让他们印象深刻。

  2013年底的时候,康嘉、美团高级副总裁王慧文、以及另外两家外卖行业公司创始人在北京一起参加论坛。康嘉和王慧文还互相加了对方微信。王慧文是王兴的大学同学和一直以来的创业伙伴,后来的美团外卖业务就由王慧文负责。康嘉回忆说:“那时候他说有些模式他们一开始看不见,后来看不起,再到后来看不懂、追不上。我还说,挺好的,这个市场能够热起来,对饿了么是最有好处的,大家一起来把这个蛋糕做大。”

  2013年11月,饿了么刚刚宣布获得2500万美元的C轮融资,红杉资本领投,前两轮的投资方金沙江和经纬跟投。他们击败了不止一个竞争对手的进攻,刚刚获得一笔巨额的融资——前两轮饿了么一共才融了700万美元,有理由放松一下。也是在这一年,饿了么开始有年度出国游,这一年的目的地是新加坡。

  不过,在去新加坡之前,他们还是多了一个心眼。学习了美团的经验,也为了抵御美团的进攻,饿了么开始和自己平台上的商家签署独家协议。跟商家签独家,是美团在百团大战中沉淀下来的经验,“他们会很果断告诉你,二选一。他们有这样的勇气,也发现二选一后留下来的商户足够支撑它的GMV。”饿了么资深副总裁闵婕说。美团扮演了老师的作用。于是,“我们去新加坡之前,一周全部在连夜搞独家,差不多每个大区都完成任务,然后开开心心去的新加坡。”

  2014年开始之后没多久,张旭豪又敲定了同大众点评的合作以及大众点评的投资。这笔投资是张旭豪同大众点评CEO张涛一个下午聊出来的。敲定之后,张旭豪给团队的一些成员打电话,告诉他们这件事情。接到电话的闵婕回忆说:“晚上Mark给我打电话说,点评我们融了多少多少钱,然后我们要干嘛干嘛。我在电话里就傻掉了,好开心,好开心。”

  尽管接受大众点评的投资就有了“站队”的嫌疑,但是包括金沙江朱啸虎和经纬丛真在内的早期投资方都建议饿了么接受这笔投资。原因是在历次沟通之中,点评的团队显示了他们的诚意,而两人评估后也认为,“站队”的好处,超过了由此带来的潜在风险。 连续敲定两笔投资,公司估值也在不断上升。张旭豪和他的团队都雄心勃勃想要去做更多的事情。在接受大众点评投资之后,张旭豪曾经接受过一次《财经天下》周刊的访问,在采访中,他声称自己要做餐饮界的淘宝和天猫,并且说接下来要做配送,自建物流或使用第三方物流——绕了一圈之后,张旭豪对待配送的态度回到了他刚刚在大学校园创业时,只不过现在不需要他和康嘉等公司创始人再去骑车送餐。

  但他还是低估了美团,也低估了这一阵风能把他和饿了么吹到多高。

  2014年2月份时,在一次会议上,张旭豪称必须要加快步伐了,因为竞争对手们都在蠢蠢欲动。闵婕回忆说:“当时说我们年底要开到20个城市。”事实上,2014年底时,饿了么进入的城市超过200个。

  另一个例子是关于人数的。经过了上半年的高速扩张之后,2014年的8月1日,饿了么的员工数量达到了1000人。人力资源负责人李宝新还特意发了一封邮件,告诉公司的核心成员,饿了么已经突破了1000人,“公司已经进入了快速发展的车道”。但是另一方面,心里没底的李宝新去找张旭豪商量说,“你给我个底吧,到年底的时候我们可以招多少人?2000 人?”张旭豪摇了摇头:“不行,太快了。1500 人!”那时是2014年8月15日。事实上,到2014年年底的时候,饿了么的员工数量就超过了4000人。

  罗宇龙也说,2014年上半年“发改委”成立之后,第一件事情是估算未来可能会有多少员工,“我们要用办公系统管理,然后我们到外面采购一套系统,我还记得当时采购的时候我手抖了抖,这个帐号买多少呢?买800 ?还是买1000 ?狠了狠心买了1500。结果马上就不够用了。”当然不够用,到2015年底,这家公司已经拥有了超过15000名员工。

  别提准确预知,甚至没有人能够较为接近地推测出接下来这家公司的扩张速度。张旭豪和康嘉等人从2008年开始创业,到2013年年底,饿了么对外宣布进入了12个城市,员工不过200左右。而美团当时的团购业务已经进入了将近200个城市,交易额超过160亿,拥有超过5000名员工,并且实现了年度盈利。

  “(看到这组数字)王兴肯定笑了。你五年做这点城市,我稍微拓一拓,你有可能就不行了。首先你管理半径就管不过来。”康嘉说。

  主导着饿了么和美团外卖竞争的打法,后来张旭豪和康嘉将之称为“核弹理论”。康嘉转述给我一段他听到的话,大意是,只要饿了么没把美团外卖弄死,美团很快就能把饿了么弄死。康嘉说,自己听到后的第一反应是,“美团创业多少年,管过多少人,打过多少场硬仗?你说我要把你弄死,我怎么能把你弄死?要弄死我们,行业里,真要把谁弄死,还没那么容易!”

  张旭豪自己的“核弹理论”是:对付核弹,最好的方式是,直接扔一颗回去。

  张旭豪一度对美团心存愤怒。在美团开始重兵进入外卖领域前后,他同美团的创始人王兴、王慧文都有过交流。美团甚至曾经对饿了么开出过一个价格。当然,这个价格在张旭豪看来根本不可接受。美团外卖的迅速崛起和对饿了么的冲击,让后者认为美团有以投资或合作为名来了解整个方法论,然后再借助经验、管理能力和资本来同后者展开竞争的嫌疑。朱啸虎说,在开战之后,张旭豪曾经拿着手机给他看王兴和他之间的短信。但在王兴看来,他在2014年3月第一次同张旭豪见面时,美团外卖已经上线,张旭豪也已经明确知道美团正在进入外卖领域,并不存在美团刻意向饿了么套取行业方法论和信息之说。

  这两个人,一个人是连环创业者,被誉为新一代创业者中的领袖级人物,能力、眼界和雄心都不亚于上一代的马云等互联网领袖;另一个人则是第一次创业,从未有过管理公司的经验,却对商业有着惊人的直觉和判断力,而他性格中的倔强、强势、专注以及无所顾忌,又让他生就一副枭雄之相。

  美团在团购市场扫平诸侯,在电影与酒店领域都迅速切入,直接面对着有BAT做背后支持的对手或如携程这样的老牌巨头。但在外卖O2O领域,它最大的对手,却只是一家初创公司。这家公司,和美团一样信奉纵情向前,拥有着极强的学习能力和执行能力。

  “Mark说,要跟美团死拼到底。”李立勋回忆说:“当时我们做了那么多年,我们认为三、四线城市没有量,但当时听说美团有计划要覆盖时,Mark就说覆盖,跟着打,不能给它一点机会。”

  2014年3月中旬第一次“核战争”开始。拓展新的城市,就需要有成熟的员工离开北京、上海这些地区去到一个陌生的二三线城市“开城”。饿了么上海总部一位名叫唐彬彬的员工被选中。他说,“领导,请给我半天时间”。“你要半天时间干吗?”“容我回家结个婚。”

  为了加快速度,闵婕自己去把所有候选学校名单拿出来,去考察了一圈,考察的结果是,饿了么在2014年3月就可以开到20个城市——这是原定的整个2014年的目标。

  但是,按照他们监测到的美团外卖的数据,“发现美团开得很快”。于是,他们开始迅速跟进美团外卖进入的城市,最终的结果,按照闵婕的描述,“在上半年差不多双方持平,大概在60个城市”。

  第二次“核战争”就发生在文章开始时。张旭豪、康嘉、罗宇龙、闵婕等人在看到罗宇龙拿到的数据之后,震惊地发觉饿了么有了落后的危险。而且,“发现美团可能会在9月份开到120个城市。”

  美团像一辆全速在推进的战车,装备精良,补给充分。而这一边,过去半年的高速扩张,已经是张旭豪和他的团队创业以来最为刺激的经历了。闵婕回忆说:“我们觉得,跟吧,但非常非常痛苦。因为我们没有足够的人才培养,相对应的内部沟通体系也没完善,软件系统都没有开发,还是蛮难的,只能靠帮带,传递士气来hold整个盘子。”

  但是张旭豪又一次让整个团队觉得震惊。他说,我们把整个盘子做到极致!直接把筹码押到最高!200个城市!

  “Mark在那个时候真的很牛逼。”闵婕说。

  美团从2014 年9月份开始增加补贴,饿了么选择的策略同样是跟进。“加大补贴”和“扩张”成了竞争的主题词。外卖O2O成为继出行之后第二个火爆的战场。

  为了迅速地开疆拓土,也为了在新的城市同最大的竞争对手美团外卖抗衡,同时也为了不被速度本身甩下,饿了么随后迅速进行了三天的培训、述职以及拳击对抗课。“要招这么多新人进来,要让他们去打仗,要让他们迅速有战斗力,要打鸡血!”闵婕回忆:“以前负责一个学校的人马上被提到某一个城市的总经理。基本上把内部抽干了,所有人全部被提拔上来,全部打仗去了。”

  张旭豪从小就喜欢拳击。在同美团外卖的竞争全面开始之后,饿了么的高管和员工也都会接受拳击课程。小时候,有一次他问自己从小到大一起玩的朋友张加乐:“泰森和奥尼尔打的话,谁会赢?”张加乐觉得这个问题根本没有办法回答,一个是拳王,一个是NBA的超级中锋,就像关公战秦琼。

  但是现在,这却变成了一个真实的问题。2014年曾经流行过一个说法,“跨界打劫”,即你的竞争对手可能并不来自于你的行业,而是从另一个行业突然出现,强势进入。美团无疑就是跨界打劫的高手。

  所以,泰森和奥尼尔打,究竟谁会赢?

  张旭豪喜欢打篮球,位置是得分后卫。这一爱好从学生时期一直延续到了今天,创业期间他依然保持着打球的习惯。

  五 压力测试

  康嘉说,整个2014年,饿了么是8-9倍的增长,2015年是5-6倍。

  高速度本身就是一场压力测试。2014年时,饿了么年轻的财务经理,一个年轻的女孩,每一次开会都会哭。数对人头发对钱,成为一项挑战。因为这家公司的人员扩张速度以及流动都超出了原本财务部门的承受能力。不过,当一个女孩哭泣时,易怒的张旭豪反而不再发火。

  饿了么的004号员工,“四大饿人”之一邓烨负责客服部门。在2014年8月份时,客服部门的日均来电量还在2000左右,因为加大了补贴、进入城市数量增加,到10月份时,日均来电量飙升到了10777。只有50人的客服部一下子不堪重负。客服所有同事都要到下午两点到三点才能有时间吃东西,吃完之后又需要马上回来。因为下午四点到七点又是一个订单高峰期。即使如此,接听率也从之前的接近100%下滑到了不到60%。

  饿了么人力资源部的同事在办公软件上批入职,就要批到深夜。因为在高峰时期这家公司以每天100人左右的速度在引进新同事。

  产品经理第一次修改了对商家应付账款的到账时间时,业务部门的同事激动地冲进办公室,找到负责产品的王泰舟,把自己的衣服领往下扯,让王泰舟看脖子上的红印,嚷嚷道,我们在外面打仗,你还害我们被商家打。没那么激动的同事会选择打电话。当然,接听率同样得不到保证,因为产品同事的电话已经被打爆掉。后来公司索性下达了一个通知,各地的市场经理不得直接打电话给产品、技术以及财务部门。

  “后遗症我2015年再解决。速度有点快,管理结构搭的不是非常好,更多时候是我们一群人在解决事情本身。后来其实我觉得,管理结构当中是有问题的。2015年实际上我们是在梳理管理结构。而且我觉得梳理到现在也快差不多了。”康嘉说。

  2015年3月份,康嘉正式出任COO。原来的大区制被改变成事业部制,划分为高校事业部和白领事业部——这个组织架构在2016年初再次被调整。饿了么在河南建立了一个呼叫中心。今天两万五千左右的呼叫量,也可以保证95%-98%的接听率。大量高层被引入进来。他们拉高了这家员工平均出生年龄是1988年的公司的平均年龄。他们有了新的CFO、CTO、负责营销的副总裁、负责PR的副总裁。为了从携程把现任CTO张雪峰挖过来,饿了么的第三号员工汪渊还主动提出把自己CTO的头衔让给张雪峰。这让张雪峰颇为意外。在他的印象中,这几乎是从未发生过的事情,那些联合创始人中有CTO的公司,即使是一个非常小的公司,往往也只会再去找一个技术副总裁。

  不过,即使是所有这些压力测试,也都建立在另一个压力测试之上:找钱的速度是否能够支撑得起公司增长的速度。

  当然,对于张旭豪而言,还有一个问题是,他是否能保持自己的强势独立地位。他的风格是如此之强势,以至于即使他自己认为有可能会在高速的竞争中出现各种问题,无论是被击败还是被资本抛弃,他的同事们也认为此事绝对不可能发生在张旭豪身上。比如,当我提出是否有过片刻担心公司会在竞争中落于明显下风时,闵婕就反问:“旭豪这种,怎么可能认输?”

  进入2013年之后,饿了么的融资速度越来越快,融资的规模也越来越大。在饿了么,融资就是CEO张旭豪的工作。张旭豪自己说,他需要用40%左右的时间在融资上。一提到融资,他马上陷入沉思,下意识地算自己融到了几轮。他从小到大接受的关于如何使用钱的教育并不算少。

  张旭豪出生在一个商业家庭。他的祖父张韶华在民国时期是上海工商界的知名人士,从白手起家到拥有五家工厂,是上海滩的纽扣大王,“在上海工商界的排名在前1000里”,张志平说。这是一个工商家族,张的伯父是“轴承大王”。很小的时候,开始经商的父亲就让张旭豪在家里数钱,不顾妻子在旁边大喊钱经过太多人手因此太脏。他说要教给儿子对钱的正确认识,“我的小孩要学会用钱,再学会赚钱”。

  1997年香港回归那天,张志平让儿子不用考虑回家时间自己到外面玩。结果凌晨儿子跑回来敲门,说有在卖回归纪念章要不要买。张志平直接递出去一百块说,你自己决定。从同济大学到交通大学读研究生时,张志平一次性给了张旭豪十万块,说生活费不要再问我们讨了。后来解释为什么这么做时,张志平说:“给他这么多钱,就是要他自己有自控和自理的能力,自己来管理钱。”

  很显然,这些钱中的一部分,被张旭豪用来创办他的第一家公司,也就是今天的饿了么。

  按照已经公布的数据:A轮之后,2013年的1月份经纬中国和金沙江创投600万美元B轮投资饿了么;2013年11月,红杉中国领投了C轮,2500万美元——红杉中国也是美团的投资人;2014年5月,大众点评战略投资8000万美元,D轮;2015年1月28日,中信产业基金领投了E轮3.5亿美元,此时腾讯系纷纷入场,大众点评继续跟投,腾讯与京东跟投;2015年8月28日,宣布F轮系列融资6.3亿美元;2015年12月17日,同阿里巴巴集团签署投资框架性协议,阿里巴巴集团投资饿了么12.5亿美元。

  D轮时,有关于“引狼入室”的争议。“当时的顾虑,主要是点评是有潜在竞争可能的,接受点评的投资会有风险。综合考虑之后,我是支持推进的,原因有二:一是点评的投资条款和商务合作安排比较公平,显示了他们开放合作的心态和对盟友的尊重,二是我觉得张涛行事素有君子之风,我相信他能遵守承诺。”在B轮投资了饿了么的经纬中国合伙人丛真回忆说。最早投资饿了么的金沙江创投合伙人朱啸虎则说:“点评达成投资意向很快。基本上所有条件都没法拒绝,几个月时间价格翻了3倍,这个价格没法拒绝。”

  一方面,现在中国互联网的巨头格局让一些小型独角兽的生存空间受到挤压。但另一方面,可以说饿了么亦受益于这种格局。在团购和本地生活业务上,大众点评是美团的主要竞争对手。大众点评接受的是腾讯的投资,美团接受的是另一巨头阿里巴巴的投资。美团的T型战略和王兴的雄心壮志,让美团自己先后冲入在线电影售票、酒店预订和外卖服务领域;而大众点评的方式则是投资相关领域公司。在这种竞争格局之下,大众点评投资饿了么变得顺理成章,而腾讯系公司也在E轮相继跟投。饿了么成为一家有巨头背景的创业公司。

  但即便已经被视为“站队”,E轮融资时,张旭豪仍然度过了惊魂一刻:一家已经签署了投资协议,并且已经给了定金的美元基金,突然宣布不能再继续领投。张旭豪回忆说:“跟他们谈的蛮好的。大家一拍即合。后来,做着做着,突然,他跟我说资金上有些顶不住,内部压力比较大,然后就放下了。”

  幸运的是,原本是跟投的中信产业基金决定领投。“一般来讲领投的基金走了是很尴尬的一件事,跟投的人有可能都走掉。”张旭豪说。

  但时过境迁他倒也觉得没所谓:“任何商业行为人家都有人家的道理。人家也在按流程走,该怎么样就怎么样。当然我最后也很失望,如果那时候能和他们合作,也可能未来发展会更顺风顺水。对我来说打击有一点,但我觉得,这就是碰到问题解决问题。就这样。”

  F轮融资时,饿了么的财务顾问华兴在发出新闻邮件15分钟后,撤回邮件。一时之间关于饿了么F轮融资造假的新闻遍布互联网。尤其是在当时所有人都在谈论资本寒冬加大了融资难度,以及O2O行业的烧钱竞争难以为继。华兴资本和饿了么都发布了声明,称华兴资本撤回邮件,仅仅是纠结于F轮融资和F轮系列融资的措辞细节问题,而非融资本身。事后张旭豪同样很淡定:“也就是一些细节嘛。我觉得无伤大雅。”包凡也称,这件事情并不会影响两家公司之间的关系,“你可以去问Mark,他依然把我们当朋友看。”

  紧接着,最大的竞争对手美团同自己的重要股东大众点评合并。对于饿了么及其投资人而言,这起合并在之前也并非完全天方夜谭。在F轮融资的投资条款中,已经加进去一条,如果大众点评和饿了么在外卖业务上的主要竞争对手合并,那么大众点评将退出饿了么的董事会席位。但张旭豪第一次被投资人告知大众点评将同美团合并时,他的反应仍然是,“我觉得比较突然,我觉得确实比较突然”。

  当然,“最后也表示理解,点评有很多的困难,现在也解决不了。它在融资上也有很大压力。”

  “没有办法,只能接受这个现实。”张旭豪说。

  他的同事们则提及,在美团和大众点评合并之前,大家在一起开会时,就会有人在无意中提到这种可能性:“点评最后不会怂了吧?”

  美团与大众点评合并之后,张旭豪同王兴见过数次。对于饿了么和美团外卖合并之后成立一家新公司的可能性,“如果是我们来主导这家公司,我们并不是很排斥的。但如果是对方来主导,我们是比较排斥的。”张旭豪说。

  他的一些投资人认为美团开出的条件和价格“缺乏诚意”。但是华兴资本的CEO包凡却说,对于张旭豪而言,独立几乎是必然的选择,跟价格无关。因为张旭豪总是会选择自己来掌控公司命运。王兴当然也是如此。张旭豪自己也说,他同王兴在一起时并没有谈论价格,而是“谈理想”。他们之所以没有合作,原因是,“对未来的想法还是不一样”。

  华兴资本是饿了么的财务顾问,也是合并之后的新美大的财务顾问。包凡同王兴和张旭豪也都是朋友,虽然他这两个朋友实在不同。王兴和包凡都喜欢读书,包凡还想要组织一个固定的读书会。而张旭豪则会毫无顾忌地说,自己读过的书估计没超过十本,尽管办公室也放着一些书,“但都没看过”。

  合并让饿了么面对的格局再次发生变化。昔日的盟友变成了对手。而对手却会成为盟友。阿里巴巴董事局副主席蔡崇信牵头在做对饿了么的新一轮投资。等到这一投资最终敲定时,饿了么的估值将会接近50亿美元。张旭豪和他的团队的梦想进一步在放大。当他们开始创业时,早期投资人朱啸虎和丛真对这家公司的期待是,它或许某一天能够成为一家十亿美元的独角兽公司。而现在,他们期待的是一家数百亿美元的公司。

  在这期间,张旭豪见了一次马云。我问他:“你跟马云见面聊了什么?”张旭豪说:“他问了问我的创业经历,也谈了自己经营公司的理念和对未来的看法。”

  在他小学一年级的时候,有一天放学,张旭豪自己一个人往家的方向走。天渐渐黑了,他还是没有走到自己熟悉的道路上。他迷路了。

  他看到路边一个男人手上拿着一部大哥大刚刚打完电话——这在90年代初是富人的标志。于是,他走上去叫:“阿舅,我要到雁荡路小学,这个路我不认识。你能不能陪我走到淮海路,到淮海路我就认识了。”

  “人家一看他嘴很甜,说好,我给你叫一个车子。给了司机二十块钱,直接送到我们弄堂口。我问他:你怎么搭车子回来的?他说:我迷路了,碰到一个好人,他不肯陪我走,但给钱让我回来。这种事情他都碰得到。”张旭豪的母亲回忆说。

  这个故事传递出的意象基本就是张旭豪成年之后创办公司的经历:他在寻找方向,他需要钱;有人给他钱,让他去他该去的方向。无论你觉得他和这家公司走到今天,是因为他的确又坚持又努力,或者是因为幸运或资本驱使,他总归是做到了。这家公司如今出现在各种独角兽公司的排行榜上,张旭豪和他的创始人团队也成为各种评奖和论坛的常客。

  不同之处在于,现在张旭豪绝对不会承认自己“迷路”。他用年轻人特有的骄傲回答说,他很清楚自己在做什么和要做什么,他“没有困惑”。刚满三十岁,但他提前“不惑”了。他称自己清晰地看到了未来。这个未来由一些他们自己经常提及的词语构成:分布式仓储、即时物流、交易平台。他希望这些词语加上资本、再加上日益扩大的团队,能够构建出一家新的平台公司。

  当然,在未来到来之前,没有人知道它的准确模样。一切仍在高速变化。

附<我们是一家狼性公司>

采写时间:2014年10月20日

起家于上海高校的外送平台饿了么,在接受大众点评的8000万美元投资后,正在发力一轮新的疯狂扩张。

短短五个月里,覆盖城市从20个一路逼近200个,员工人数从200人骤增至超过2000人。同时,饿了么对外公布的日订单数也呈现10倍的增长,从接受投资时的10万单直线上升到100万单。即使是在以高速成长为特征的互联网行业,这几个数字摆出来也足以让人瞠目结舌。

领导这个团队的几位创始人基本都属85后,从0开始到全国扩张,他们用了五年时间。

这五年来,饿了么创始人、CEO张旭豪和他的团队都在反复强调执行力是饿了么在早期“获胜”的关键。自从在上海交通大学读研期间和康嘉等校友创办饿了么,他们先是在上海高校区打败了创办更早的外卖网站“小叶子当家”,随后在北京地区扩张时期,击垮了不少同类型外卖平台。

谈到目前掌管着的这家2000人的大公司,张旭豪表示人数不是他关心的要素,但是他也承认,按照目前的增速,到年底饿了么长成一间4000人的公司也只是“一个保守的估计”。

饿了么的组织结构相对扁平化,公司规模突然激增10倍给张旭豪带来巨大的管理挑战。

他坦陈,“这种管理方式在以前人少的情况下可能是可行的,但是现在需要完善”。

张旭豪的大跃进:与美团提前交锋

虽然扩张是今年的既定战略,但这种成长速度显然也远远超出了饿了么的计划,年初时张旭豪曾给出的目标是年内扩张到150个城市。

直接刺激饿了么加快脚步的,是去年底进入外卖市场的美团。美团凭借五年来在团购市场的打拼,已经积累了丰富的地推和团队管理经验,这样的竞争对手不得不让饿了么警惕。除了守住初步建立起先发优势的成熟市场,饿了么的地推团队更多是在新进入的三四线城市,和美团的人马短兵相接。

最近,一段饿了么创始人、首席战略官康嘉的内部培训视频在网上被公布出来,“你们把人打了,公司包你没事“,康嘉在视频里的这句话引来了巨大的争议。此外,饿了么殴打美团外卖地推员工的各种资料也一并被公布出来。康嘉面对”少林寺“、”黑社会“的指责,直接回应说这些是”断章取义“,在他看来,这种体力上的拼杀并不是单方面的,或者说只是一种“自卫”,“7月7日培训头天,美团的30个人就把我们3个人给打了”。

谈到竞争对手,张旭豪和他的创始团队都对美团的管理能力作出了不同程度的肯定,“我们这些人都没上过班,没什么工作经验” ,他似乎对公司的年轻和不成熟,表现得很坦然,“越大的时候,越会发现自己的不足,但我们是一个学习型的团队”。

这种学习,是向合作伙伴的经验借鉴,也是对竞争对手的快速跟进。

在接受大众点评的D轮投资后,饿了么也借鉴了这家曾经的“慢公司”的一点教训,快速地下沉到三四城市去。但在对进入城市的判断上,饿了么也因为美团的进入调整了思路。康嘉透露,按照饿了么原先的判断,城市的扩张,更多的是做“存量”,也就是选择线下外卖市场发展比较成规模的城市进入。但当美团把成都这个原先外卖“盘子不大”的城市做起来之后,饿了么的思路开始有了调整,现在的扩张“更多的是在开拓增量”。

张旭豪的管理经:激发2000人的狼性

虽然大多数的员工都在一线战场厮杀,但在饿了么的上海办公室,工位还是显得格外紧张。伴随着公司的急速扩张,整个团队都散发着兴奋的情绪。

饿了么的员工年龄还相当年轻,90后占据了多数。工作日的下午,他们中的一些人正在紧张处理手头的工作,还有很多人三三两两围成一圈,在工作间隙开”小会”。只花了2个半月就从骑手晋升为区域站长的配送员,认为自己的升职速度很平常,“我们这里都是这样”。

但对管理层来说,公司在短时间内的高速扩张,带了的除了兴奋,还有压力。

直接的压力来自竞争对手,和饿了么一样,美团的地面团队同样是一支以高效和执行力强而闻名的队伍。“狼性”这个词汇反复出现在和饿了么管理层交谈的过程中,“我们当然是狼性(文化)”,张旭豪毫不犹豫,“激发狼性,勤于沟通一直是我们的企业价值观”。

面对地面人数的急剧增加,和更擅长大团队作战的美团,张旭豪认为扩张的压力更多的来自对员工的管理。饿了么的组织结构相对扁平化,这也是这支年轻团队心目中理想的互联网公司组织结构。但当员工和城市突然激增了10倍,“这种管理方式在以前人少的情况下可能是可行的,但是现在需要完善”。

于是康嘉牵头组成了一个叫做“发改委”的管理组织,这个十人小组由各部门抽调而来,主要负责的就是大型战略的协调沟通和进程管理。

分管地推的COO陈强对线下团队的突然壮大有更直接的感触,他用“更有狼性”和“更具天赋”来形容饿了么面对竞争对手的状态。但是,他也坦言,“以前是几百人,现在是几千人,管理和培训还没有跟上”。

张旭豪的进攻:剑指白领市场

饿了么过去五年来,一直被贴上“屌丝”的标签,高校的学生群体是饿了么的主力消费群体,因此客单价通常不高,接入的商家也大多以学校周边的快餐店为主。从今年的扩张轨迹中,可以看到饿了么仍然在延续这种从高校开战的打法,新增的100多个城市基本都是从高校扫街开始。

但学生群体的消费能力和忠诚度都很难令人满意。除了在三四线城市的快速铺开,饿了么也在筹谋在几个比较成熟的市场中,实现从高校到办公楼,从学生到白领的另一种扩张。

今年8月,饿了么在上海10万块分众楼宇显示屏投放免费午餐广告,共送出了20万份20元代金券。从学生宿舍楼的传单到楼宇广告的投放,想要获取白领用户的成本显然更加昂贵。但对饿了么来说,白领及住宅市场是不得不攻下的一城。

为了接入更多中高端餐厅,此前一直维持“轻”平台模式的饿了么,也开始组建自己的配送团队。自建物流是饿了么转型的重要一步,但提供配送服务,也代表着会遇到更多同类竞争对手。

面对这样的疑问,张旭豪表示,在配送方面饿了么更擅长的仍然是“生态系统的搭建”,未来除了自有配送,也会和第三方配送平台合作,在上海、北京地区的合作伙伴分别是达达外卖以及美食送。饿了么承担的主要还是线上引流的功能,模式搭建成熟后,“各方再参与其中的分成”。

提供配送是为了纳入更多中高端餐饮商家,可是要拿下白领群体用户,饿了么急需要做的,是刷新是目前的品牌形象。过去一段时间里,饿了么和美团不时因为“黑作坊问题”被点名,一些小餐馆环境脏乱差,卫生不达标,成为平台缺乏监管和审查的佐证。

张旭豪认为问题的主要解决方式要通过“信息披露”来完成,他坦诚过去“对商家认证做的还不够”,未来饿了么的计划是,一方面对商家认证系统进行升级,把一次性认证变为定期认证,提供商家更多的信息。另一方面,通过用户对餐厅的图文上传,以及商家自身的上传,来强化用户餐厅状况的感知。当平台充分做到了信息披露,剩下的就是“用户个人的选择”。

一场百城大战,加上一次转型之役,饿了么能否在狂飙式的扩张中找到平衡,成为外卖行业真正的领跑者,仍需要时间的检验。

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