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书法家孟宪民的博客

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本人醉爱书法,痴迷炒股,也喜欢油画,更喜欢过一种真心主义、自我超越并富有张力的生活方式,我的博客主要关注书法和经济两个领域。

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转:俞永福:UC十年从小作坊到40亿美金公司  

2017-02-20 22:16:21|  分类: 富豪致富创业史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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转:俞永福:UC十年从小作坊到40亿美金公司

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 2014-08-20 16:00:29 责任编辑:林一 来源:生意场

俞永福:UC十年从小作坊到40亿美金公司

俞永福:UC十年从小作坊到40亿美金公司

成功不是一蹴而就,UC用了十年从6人小公司,成长为移动端浏览器之王(5亿活跃用户)并开始拓展搜索业务。2014年6月11日上午,阿里UC宣布全面融合。董事长兼CEO俞永福在接受采访时表示,阿里巴巴收购UC的金额约相当于两个91,也就是38亿美元,这个很可能是UC的最高估值。

俞永福做对了哪些事?踩准了哪些趋势?让UC可以从塞班时代一直进化,成为移动端王者?

以下是i黑马&《创业家》对话俞永福,他对UC发展的思考总结:

做“云 + 端”的平台UC走到今天,拆成两条线索讲,一个是事,一个是人。

事的方面,我们内部叫三次创业:第一次从2004年到2006年,目标是活下来;

第二次从2007年到2010年,发展壮大;

第三次从2011年至今,实现梦想。第一阶段的核心是找对了用户需求,确定了正确的发展方向,即“云 + 端”架构的移动浏览器。 当时我还在联想投资,提出两个问题:

一是单机软件从投资角度讲没有意义,未来 属于“云+端”的平台型公司;

二是有天无地, 只能轰炸。想要占领市场,必须靠“陆军”, 也就是主动推送。

关于第二个问题我举最多的例子是新浪跟腾讯。新浪是第一代门户,腾讯则靠QQ弹窗推送新闻后来居上。论主动访问,新浪流量很高,但总流量上已经输给了腾讯。这提出一个问题,用户到底是拉来的 还是推来的?

靠拉,你需要天天营销;靠推,则能保持低成本运行。因此,从平台角度肯定要做 推而非拉的平台,避免有天无地。 创业公司在起步阶段要找准你的产品, 找到那个“1”。没找到,永远在画“0”; 找到了,把“1”坚持住,后面不停地画“0”, 就能变成100、1000。UC一开始做UCmail(手机邮件客户端),在嵌入一个html(超文本标记语言)的解析模块时,发现使用该模块和使用UCmail的用户比例是10:1。

何小鹏(UC联合创始人、产品负责人)坚持以数据说话, 便顺势而为做了浏览器。

2006年底我加入时,UC团队有13个人,其中10人在给中国移动做技术开发。我拉来雷军做天使投资,他强烈建议停掉中国移动的项目。 这是总盘超过1000万的项目,还有二期、三期。但也有问题,移动觉得UC公司小,考察了将近一年,差点把何小鹏他们拖死。

比如移动会指定去新疆做测试,一张机票来回就要五六千,那会儿公司一个月运营成本才一万多。移动还要求三个人去,何小鹏说只去一个人,然后在新疆待了一个星期,回来就没钱了。 当时我们看到了浏览器作为入口的机会,觉得容易做成平台,我们就做了一个破 釜沉舟的决定:卖掉企业级市场,全部精力投入个人市场。

果断放弃塞班

第二阶段最重要的三大战略决策,一是投入资源开发新一代浏览器内核U3,二是发展移动游戏的平台业务,三是国际化。

2008年时我们还看好塞班操作系统, 诺基亚那会儿在中国一年出货量7000万台。但很快,大家判断趋势会转到智能机的方向,便从研发的角度往安卓平台转型,不断抽调塞班线的人过去,开一次U3的大会就抽一次,直到把研发骨干的一半都抽走了。

浏览器最难的是内核。外壳相当于界面,内核则决定了浏览器收到一个页面时怎么渲染、如何运行。

PC浏览器大多不做内核,直接用IE的,这也成为PC浏览器向移动浏览器转型的门槛所在。U3用时三年多才成型,中间我们充满了矛盾和怀疑,U3的复杂度远超上一代U2,代码行在百万量级。

我们还走了很多弯路,比如压根儿没想到手持设备会有7英寸 以上的屏幕。何小鹏说应该设计一个大个子 的中国男人把机器拿在手上或装在裤兜里的最大容量,我们当时认为连6英寸都不到,所以后来做Pad时非常艰难。

这期间塞班将死未死,但我们认为会死,就把整条线关了。技术负责人不甘心,说他同意安卓很重要,但塞班做了这么久也应该出来,起码不能让这个孩子不面世就挂了。

我说可以面世,但不是正式版。既满足他的情结,还让他在行业内走一圈。但回来后我就说,一定不能做塞班。塞班时代,客户端的能力比较弱,很依赖服务器端。所有东西在服务器解析完,知道哪个是广告、哪个是文字,再用最优的方式处理,以一个简捷的指令传下来展示。比如我们对图片,都是重新裁剪大小、调整颜色, 再用最佳的压缩方式打包下载给手机。

到了安卓时代,U3内核比U2内核强大,本身能在手机上做完整的渲染,这时服务器端便成了一个配合的角色,听从客户端的指挥。比如客户端说,我在wifi环境里,网速 很快,自己运算能力也很强,不需要服务器 端帮忙,你直接给我加载网站。又比如客户端在2G网络里,出口很小、速度很慢,就会告诉服务器端,你帮我处理一下数据,压缩好再给我。

整合业务做国际化

第二件事是2009年全面整合九游。 此前,九游是UC投资的一家做移动个人建站系统的公司。

收购后,我们把UC游戏中心全部放进去,支持九游将手游业务做大。 整合最重要的一点是想明白搞死还是搞大。搞大,那就集中所有资源帮它发展,而 不是它帮平台发展。这听起来简单,但很多时候是整合完了,平台公司自己还有一块重合的业务。比如整合了应用市场,你自己还在发展应用市场,体内竞争,注定失败。

你相信他比你更懂业务,就应该把自己的业务交给他,而不是倒着来。就像雷军跟马云说,俞永福做什么都支持—因为我做这个方向确实比他们熟。

第三件事是国际化,我们面临着两大挑战:一是当时还没有中国互联网公司走出去 的成功案例;二是没钱没精力,能不能多线作战?

但格局比战略重要,格局变了你必须变,战略却很难影响到格局。

上一个格局的胜利者,赶超起来极其困难,就像微信没有直接在PC上追QQ,因为这个难度很大。我们认为国际化是下一个弯道超车的机 会,所以即使只有二十多个人,也想试一试,结果我们在伊朗做到了非常大的渗透。

一个同事去伊朗玩,碰到的当地用户只要用手机上网,基本都用UC。但最后伊朗政府把我们禁了,想沟通都不知道找谁去,后来我们就刻意绕开这类国家。 事实上光印度、俄罗斯以及东南亚这些区域人口便接近20亿,发展空间很大。我们从2011年11月设立印度办事处至今,已经占领了超过1/3的市场份额,每三个用手机上网的印度人里就有一个UC的用户。第三阶段的决策有失有得。失在应用分发,我们握着UC浏览器和天网(塞班平台排名第一的手机应用下载站) 两张好牌,已经制定了占领应用分发市场的战略,却在执行层面不够坚决,没能挤进第一梯队。

2013年我们做出一个决策:整合PP助手。当时iOS上只有两个玩家—91和PP。91被百度以19亿美金并购,而我们挑 了PP。今天看来,PP助手的分发量已经超过91助手,为我们重回应用分发市场第一集团军打下了基础。

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